部下の善意による過失が招いた危機：失われた信頼と、経営者がたどり着いた許しの形
ビジネスにおける過失と感情の複雑さ
ビジネスの世界では、意図的な不正や裏切りだけでなく、予期せぬ「過失」によっても、組織や個人は大きな損害を被ることがあります。特に、悪意がないにもかかわらず発生した重大な過失は、責任の所在や今後の対応を複雑にするだけでなく、被害を受けた側の心に深い傷を残すことがあります。怒り、失望、そして「なぜ防げなかったのか」という自問自答が渦巻き、理性では理解しようとしても、感情が追いつかないという状況に陥ることも少なくありません。
許しという行為は、しばしば被害を受けた側の感情の整理や、未来へ進むために必要だと理解されつつも、特に公的な場で受けた損害においては、その道のりは決して平易ではありません。本記事では、信頼していた部下の善意による誤った判断が重大な過失を招き、危機に直面した一人の経営者が、いかにしてその困難な状況と向き合い、最終的に許しへと至ったのか、そのリアルな体験談を通して、許しという感情や行為の多様な側面を探ります。
善意の判断が招いた予期せぬ結果
ある中堅企業の経営者であるA氏は、長年かけて築き上げた信頼関係を基盤に事業を拡大してきました。特に、ITインフラを統括する部門のリーダーであるB氏には全幅の信頼を置いていました。B氏は技術に明るく、常に会社のために最善を尽くそうという強い責任感を持っていました。
しかし、ある新規プロジェクトにおいて、B氏が「コスト削減と納期遵守のため」という善意からの判断で、本来踏むべき複数のセキュリティチェックプロセスを省略してしまいました。彼はそのプロセスの重要性を十分に認識しておらず、自分の専門知識で補えると過信していたのです。結果として、この省略がシステムの脆弱性を生み出し、第三者によるサイバー攻撃を招く可能性のある重大なセキュリティリスクが露呈しました。幸いにも実害が発生する前に外部機関からの指摘で発覚しましたが、その対応には莫大な追加費用と、顧客および取引先からの信用失墜のリスクが伴いました。
A氏は報告を受けた時、最初は何が起きたのか理解できませんでした。信頼していたB氏が、会社の根幹に関わるセキュリティ体制に穴を開けるような判断をしたという事実が信じられなかったのです。怒りよりも先に湧き上がってきたのは、深い失望感と、B氏への信頼が崩壊したことによる虚無感でした。
感情の渦中で見失いかけたもの
A氏は、経営者として冷静な対応を取る必要がありました。事実関係の調査、B氏へのヒアリング、専門家への相談、緊急対策の指示、そして関係各所への説明。これらの作業を迅速に進める一方で、A氏の内面では激しい感情の葛藤が繰り広げられていました。
B氏に悪意はなかったことは明らかです。会社のためを思っての判断でした。それゆえに、A氏はB氏個人に対する直接的な怒りを向けることに躊躇しました。しかし、その善意が招いた結果の重大さを考えると、やり場のない怒りや失望感が募ります。「なぜ、もっと慎重になれなかったのか」「なぜ、相談してくれなかったのか」。これらの問いは、B氏だけでなく、A氏自身のマネジメント、つまりはB氏を育成し、権限を与えた自分自身にも向けられました。
この時期、A氏は睡眠不足に悩まされ、集中力を維持することも困難でした。ビジネス上の問題解決に追われる中で、個人的な感情の処理が追いつかず、B氏と顔を合わせるたびに複雑な思いが胸を締め付けました。理性では「これも一つの学びとして、今後の組織運営に活かさなければならない」と理解しているものの、「許す」という感情には程遠い状態でした。
許しへの道のり：理性と感情の折り合い
A氏が感情的な渦中から抜け出し、許しという方向に意識を向け始めたのは、いくつかの段階を経てのことでした。
まず、A氏は一人で抱え込まず、信頼できる経営仲間に状況を共有しました。客観的な視点からのアドバイスや共感を得ることで、自身の感情を客観視する手助けとなりました。「悪意がない過失ほど、受け入れるのが難しいものだ」という言葉に、自身の感情が異常ではないことを認識し、少し心が軽くなりました。
次に、A氏はB氏との対話に時間を割きました。これは責任追及のためではなく、B氏がなぜそのような判断に至ったのか、その時の状況や考え、そして現在の思いを深く理解するためでした。B氏の心からの反省と、その過失が彼自身にも大きな精神的負担を与えていることを知ったA氏は、彼もまたこの出来事の被害者の一面があることを認識しました。これにより、A氏の中にあったB氏への一方的な感情に変化が生じました。
そして、A氏は自身の内面に向き合いました。B氏への怒りや失望は、実はA氏自身の「完璧主義」や「コントロール欲求」、「信頼していた相手に裏切られたという主観的な感覚」に起因する部分もあるのではないか、と考え始めたのです。過失は、A氏自身のマネジメントや組織体制の課題を浮き彫りにしたものでもありました。B氏の過失を「個人」の問題としてのみ捉えるのではなく、「組織」の課題として捉え直すことで、怒りの矛先が分散され、より建設的な視点を持つことができるようになりました。
これらのプロセスを経て、A氏はB氏を「許す」という明確な感情には至らなくとも、「この出来事を過去のものとして受け入れ、未来のために前に進む」という理性的な決断を下しました。B氏への処遇（B氏は自らの意思で責任を取り、別の部署に異動しました）とは別に、A氏は自身の心の中で、この出来事に対する区切りをつけようと意識的に努めました。それは、B氏の過失を容認することではなく、その過失が起きた事実を受け入れ、それによって生まれた自身の苦しい感情から自由になるための行為でした。
許しがもたらした変化と学び
この困難な経験と、それに続く許しへのプロセスは、A氏に多くの変化と学びをもたらしました。
まず、A氏は精神的な重圧から解放されました。怒りや後悔といった負の感情に囚われ続けるエネルギーを、組織の再構築や新たな事業戦略の立案に振り向けられるようになったのです。これにより、経営者としてのパフォーマンスが向上しただけでなく、日々の生活における精神的な安定も取り戻しました。
また、B氏との関係性は以前とは変わりましたが、根深い敵意や恨みはありません。B氏の過失を単なる失敗として切り捨てるのではなく、組織全体の成長の糧として捉え直すことができました。B氏もまた、この経験から多くを学び、異動先で以前にも増して真摯に仕事に取り組んでいるといいます。
この一件は、組織文化にも影響を与えました。過失を恐れてチャレンジを避けるのではなく、失敗から学び、再発防止策を徹底することの重要性が共有されました。また、オープンなコミュニケーションを通じて、疑問点や不安点を早期に共有し合うことの価値が再認識されました。
そして何より、A氏自身が人間的な深みを増しました。困難な状況下で自身の感情といかに向き合うか、理性と感情のバランスをどう取るか、そして許しという行為が単なる感情的な解放だけでなく、未来へ進むための意識的な選択であることなどを学びました。これは、その後の様々な経営判断や人間関係において、A氏の大きな支えとなっています。
まとめ
ビジネスにおける「許し」は、特に悪意のない善意からの過失が重大な結果を招いた場合、被害を受けた側の感情が複雑に絡み合い、容易にはたどり着けない道のりとなることがあります。しかし、体験談が示すように、それは不可能なことではありません。
許しは、過去の出来事をなかったことにしたり、加害者の行為を正当化したりすることではありません。それはむしろ、起きてしまった事実を受け入れ、それによって生まれた自身の内面的な苦痛から解放され、未来へ向かって歩み出すための、主体的な選択でありプロセスです。
このプロセスにおいては、自身の感情を認識し、信頼できる相手と分かち合い、加害者の視点を理解しようと努め、そして何より、許しを自身の心の平穏と成長のための「必要性」として認識することが重要です。理性と感情の間に折り合いをつけながら、一歩ずつ進むその道のりが、最終的に心の平穏や新たな人間関係、そして経営者としてのさらなる成長へと繋がっていくのです。困難な状況に直面した際に、この体験談が、許しという選択肢とその可能性について考える一助となれば幸いです。